Men inte visste vi när vi satt med planeringen att det skulle komma stora förändringar inom området DEI (Diversity, Equity, Inclusion) i och med den nya amerikanska presidentens syn på frågorna som fått effekter också i Sverige. Det var omöjligt att därför inte starta föreläsningen med lite tankar kring Trumps approach. Lite förenklat kan man säga att en utgångspunkt för de förändringar han driver är att han anser att vi ska ha ett arbetsliv och samhälle där meriter och kompetens är det som räknas, och att kön, ålder, etnicitet, osv, inte ska spela roll.

Och det är väl det vi alla vill? Vem vill inte att ens kompetenser och meriter ska uppmärksammas, välkomnas och nyttjas? Men då blir ju frågan – är vi där? Har vi ett arbetsliv och samhälle där vi ser och välkomnar kompetenser och meriter på ett rättvist och icke diskriminerande sätt?

Svaret är ju NEJ.

Några exempel på detta är:

• Kvinnor har 90 % av mäns lön
• 37 % av HBTQ+-personer i Sverige uppger att de döljer sin identitet på jobbet
• En afrosvensk född i Sverige med chefsposition har knappt 76% av medellönen för en person med chefsposition ur den övriga befolkningen
• Vid 40 års ålder minskar sannolikheten att bli kontaktad av en arbetsgivare

Jag är inte glad för Trumps framfart inom området men om jag ska välja att se det hela utifrån lite andra perspektiv så ser jag att:

• Det blir supertydligt vilka organisationer som nu anpassar sig, backar eller lägger ned sitt arbete. Det visar i sig vilka som bara tagit sig an frågorna för att det var något som förväntades och något man borde prata om, inte för att de verkligen trodde på det.
• Det har också blivit tydligt vilka organisationer som är genuint förankrade i sitt arbete och som står fast, tex Sopra Steria, Volvo, nu senast Harvard,  och inte minst flera av mina fantastiska kunder!
• ’’Business caset’’ blir ännu tydligare. Om vi vill att kompetenser och meriter ska räknas, blir faktan som visar att vi inte är där än helt odiskutabel.

HURet då?

Ja för dig som kämpar på och kanske har ansvar för jämställdhet- mångfald- och inkluderingsarbetet i din organisation är just nu ett bra tillfälle att reflektera kring var din organisation befinner sig för att tydligare se vad era nästa steg bör vara.

Då kan en modell som Deloitte har utvecklat vara en bra startpunkt. Den utgår från organisationers olika mognadsnivå och finns att läsa om i artikeln The Diversity and Inclusion Revolution. Lite ironiskt är det att tipsa om denna när Deloitte själva backat från DEI i USA men jaja, vi kan väl ändå använda bra redan utvecklade grejor!  

Deloitte pratar om fyra mognadsnivåer där organisationer kan befinna sig och går från ’programmatic’ till ’integrated’. Genom att fundera över var ni befinner er idag blir det tydligare vilka åtgärder och insatser som faktiskt kommer leda till en förflyttning. En reflektion kring mognad kan också ge dig insikter ifall det ens är realistiskt att ta sig vidare, tex utifrån ledarskapet och viljan i organisationen. 

När du tagit dig tid att reflektera kring er mognad, rekommenderar jag sedan att ta dig an arbetet utifrån de här tre huvudmomenten:

1. Sätt en vision: vad är ert varför? På vilket sätt är frågorna viktiga för er? På vilket sätt bidrar de till ert övergripande syfte som organisation? Ert varför synliggör kopplingen till varför det är viktigt för er på ett relevant och verksamhetsnära sätt. Det fungerar som en ankare i ert kommande arbete och är det tydligt och förankrat är det heller inget man lättvindigt bara ger upp när en amerikansk president kliver in och rör om.
2. Gör en nulägesanalys. Var befinner ni er idag? Utan att veta var ni befinner er idag är det väldigt svårt att definiera vad ni ska uppnå. Samla in HR-data, gör en lönekartläggning, intervjua medarbetare, gör en medarbetarenkät, mm.
3. Sätt en handlingsplan med relevanta insatser som möter upp mot ert nuläge och ert önskade läge. Identifiera både kortsiktiga och långsiktiga insatser och sätt mål. Följ upp regelbundet och håll ledare ansvariga för planen.

Låter det enkelt? Det är det ibland och ibland inte, men en sak är helt säker – en god struktur och process för arbetet möjliggör ett genomtänkt, relevant, verksamhetsnära, långsiktigt och hållbart arbete.

Behöver du hjälp i ditt arbete med att bygga en mer jämställd, diversifierad och inkluderande organisation, är det bara att höra av dig! ifiera ert nuläge eller diskutera er mognad, är det bara att höra av dig! 

Vad är ett ’problem’ och varför ska arbetet med mångfald och inkludering klassas som ett problem för att vara angeläget? 

Vi ser generellt inte på ledarskap, medarbetarengagemang, kompetensutveckling osv, som ’problem’, ändå arbetar vi proaktivt och långsiktigt med dem. Så varför ska man tänka att det måste finnas ett problem för att ta sig an de här frågorna?

Här kan det funka att öppna upp för en dialog med utgångspunkt i att mångfald- och inkluderingsarbetet är ett kulturarbete. Det handlar om att löpande arbeta med det för att bibehålla en inkluderande organisation för alla. Med det sagt – självklart finns det ibland allvarliga problem som diskriminering och exkludering och de ska självklart hanteras som just problem.

Det är inte ovanligt att mångfald- och inkluderingsarbetet ses som ett sidoprojekt som HR har ansvar för och som är separat från kärnverksamheten.

Som en chef som sade att hen tyckte att det handlar bara om att ha rätt processer på plats och det är HR:s jobb. Punkt.

Här kan det behövas ett omtag i arbetet. Alla anställda, inklusive ledare och chefer, har kanske inte en grundläggande kunskap om vad mångfald och inkludering är och vad arbetet innebär i praktiken. Det är viktigt att det finns en förståelse för hur mångfald och inkludering kopplas på ledarskap, strukturer, bemötande, och såklart processer. För i slutändan är en process ingenting om inte alla i organisationen (och inte minst ledare!) praktiserar och levandegör den.

Det finns kanske inte en genomtänkt strategi och plan för mångfalds- och inkluderingsarbetet.

Har ett tydligt syfte med arbetet definierats och förankrats och vilka förväntningar som finns på chefer, ledare och medarbetare i organisationen? Utan det blir en workshop eller föreläsning mer en ’’tick in a box’, dvs en engångsinsats som i sig kan vara värdefull men mest troligt inte får några mer långsiktiga effekter.

Beroende på mognadsnivå i organisationen kanske det inte är möjligt att komma längre i dagsläget. Finns inte viljan och buy-in bland högsta ledning kommer det bli svårt att uppnå resultat.

Det finns många andra utmaningar i arbetet med mångfald och inkludering som kräver olika slags lösningar men jag tror stenhårt på att det är genom en kontinuerlig förflyttning, om än ibland med väldans små steg, som vi kan ta saker framåt mot ett mer inkluderande arbetsliv.

De tre begreppen diversity, equity och inclusion är nära sammankopplade eftersom de tar upp olika aspekter av att främja jämlikhet och acceptans. Mångfald och inkludering är uppenbarligen de svenska orden för diversity och inclusion men vilket svenskt ord bör användas för equity? Enligt ordböcker online betyder det rättvisa så jag utgår ifrån det.

Så låt oss då titta lite närmare på de här tre begreppen och hur man kan använda dem i en organisatorisk kontext.

Mångfald avser skillnader (och likheter) så som till exempel ålder, etnicitet, erfarenheter, kön, sexuell läggning, socioekonomisk status, utbildningsnivå, funktionsnedsättningar, erfarenheter, karriärbakgrund, perspektiv, tankesätt, med mera. Mångfald kan sägas handla om de unika egenskaper och perspektiv som vi som individer bär med oss och tillför en grupp, en organisation eller ett samhälle. När vi jobbar med mångfald fokuserar vi ofta på att mäta representation tex andelen kvinnor i ledande positioner eller fördelningen av olika åldersgrupper osv.

Inkludering kan sägas handla om att skapa miljöer där alla individer med sin unika uppsättning av erfarenheter, synsätt, perspektiv, bakgrund etc, känner sig välkomnade, rättvist behandlade och uppskattade för den de är. Det innebär att genom beteenden och bemötande främja en känsla av inkludering och tillhörighet för alla.

Rättvisa handlar om att alla ska behandlas rättvist och ha möjligheter för att lyckas. Det innebär att förstå att individer har olika utgångspunkter och behov och möter olika typer av barriärer. Målet här är att skapa lika villkor och ta bort strukturer som ger vissa fördelar och andra nackdelar. Det innebär också att man har en kunskap om att vissa grupper historiskt och idag, behandlas orättvist, och att man aktivt arbetar för att rätta till ojämlikheter i den egna organisationen.

Så hur kan vi då applicera dessa begrepp i praktiken? 

Ett exempel är när vi arbetar med rekryteringsprocessen. Då är ofta målet att öka mångfalden i organisationen, säkerställa att kandidater upplever sig sedda och välkomna genom processen och se till att man inte riskerar att diskriminera genom att omedvetna fördomar eller godtycklighet påverkar beslut.

Ett annat exempel är löner. Där vill vi såklart att lön ska sättas sakligt oavsett individers bakgrund, ålder eller kön. Vi vill också att medarbetare ska känna sig delaktiga i sin lönesättning och förstå hur de kan påverka sin lön. Och vi vill också se till att chefer och löneprocesser är objektiva, strukturerade och rättvisa i lönesättningen.

Ytterligare ett exempel är när man vill säkerställa representation på alla nivåer i organisationen tex utifrån kön. Då behöver man se över processer kopplat till talent management och successionsplanering, för att identifiera ifall omedvetna fördomar påverkar vår syn på kompetens, prestation och potential, men också synliggöra ifall det finns risker i arbetsmiljön och i ledarskapet som kan leda till exkludering.

Bilden här i inlägget illustrerar det här med equity eller rättvisa på ett bra sätt. Det är inte genom att hitta provisoriska lösningar som vi bygger en inkluderande och rättvis miljö, utan genom att identifiera hinder i strukturerna och åtgärda dem. Så säkerställer vi ett rättvist utfall för alla. 

Mångfald, inkludering och rättvisa är tätt sammankopplade begrepp och ömsesidigt förstärkande. Att endast arbeta med mångfald räcker inte för att skapa meningsfull förändring om individer från exempelvis olika bakgrunder inte känner sig inkluderade och uppskattade. Inkludering kan i sin tur inte uppnås utan att arbeta med kunskapshöjning, beteendeförändringar, ledarskap och arbetsmiljö för att alla ska känna sig välkomna, sedda och uppskattade. Att arbeta med ett rättviseperspektiv är avgörande för att alla ska ha lika chanser att delta och lyckas, oavsett bakgrund och identitet.

Jag hoppas att detta ger dig lite tankar kring hur du kan ta dig an DEI men det skulle också vara intressant att höra om du har andra perspektiv på begreppen som kan komplettera ovanstående. 

Och vill du fördjupa dig ytterligare rekommenderar jag att lyssna på podavsnittet med Dr Bernardo Ferdman som du hittar här där vi reder ut dessa begrepp och pratar om hur man kan arbeta med dem på ett praktiskt sätt.

• Alla slutar prata om mjuka eller hårda arbeten. I mitt arbete är det uppenbart att kvinnodominerade arbeten i organisationer speglar det vi ser på arbetsmarknaden i stort, dvs att många ser på arbeten i vilka fokus är på människor, administration eller service, som ’mjuka’ och därmed mindre viktiga. Och mindre viktiga jobb får lägre lön.

• Alla inser att kvinnor inte ska ha lägre lön för att det ger positiva effekter på budget. I en majoritet av lönekartläggningarna jag gör identiferar vi att kvinnor har lägre lön än män och att det blivit så i samband med rekrytering. Kvinnor tenderar att begära lägre ingångslön än män och får det också av arbetsgivare, medan män tenderar att begära högre lön och också får det. Att en arbetssökande begär lägre lön ses då som något positivt för arbetsgivaren att hålla nere kostnaderna. Men till vilket pris?

• Alla förstår att resultat inte är något fristående. En vanlig situation är att HR-chef (nästan alltid kvinnodominerad) har avsevärt lägre lön än exempelvis IT-chef (nästan alltid mansdominerat). VD brukar hänvisa till skillnaden med argumentet att resultatansvaret är avgörande. Men kan vi verkligen skilja resultatet från de resurser vi har, vilket i många fall handlar om… medarbetarna? Trots allt heter det Human Resources, och HR-chefen har ett avgörande ansvar för detta, särskilt i större organisationer.

Vi bara måste öka förändringstakten men inom många områden står det stilla eller till och med går bakåt, tex arbetar kvinnor gratis från kl 16.12 jämfört med män, kvinnor tar ut betald och obetald föräldraledighet i avsevärt större utsträckning än män och kvinnors disponibla livsinkomst skiljer sig med 6,3 miljoner jämfört med män.

Hur jobbar du för ekonomisk jämställdhet?

Här kommer 15 tips och medskick för en lyckad lönekartläggning!

1. Planering

Lönekartläggningen består av flera processteg så bygg en tidsplan för de olika arbetsmomenten samt kartlägg roller och ansvar under arbetets gång. Vem har exempelvis huvudansvaret för arbetet, vilka kommer vara delaktiga, när ska arbetet vara avslutat och vilka processteg är viktiga att ha uppsatta tidsramar för? Att sätta en bra plan ger tydlighet och trygghet under processen.

2. Informera om arbetet

Att ni gör en lönekartläggning är ju så bra! Informera därför era medarbetare om att ni ska genomföra arbetet och varför. I samband med det är det också viktigt att förbereda chefer för eventuella uppföljningsfrågor de kan få, som tex hur arbetet går till och vad ni gör om åtgärder behöver tas. Sätt med fördel ihop lite punkter med information som chefer och andra kan ha till hands i kommunikation.

3. Förankra med nyckelpersoner

Er lönekartläggning kommer gå så mycket bättre om ni ser till att förankra arbetet med VD, ledningsgrupp och chefer. Det innefattar bl.a. att säkerställa att de har kunskap om varför lönekartläggningen ska göras, vad den ska leda fram till och hur arbetet kommer gå till.

4. Samverka med arbetstagarna

Precis som med förankring hos ledning är ett gott samarbete med fackliga representanter en viktig framgångsfaktor i arbetet med lönekartläggningar. Diskrimineringslagen kräver att arbetsgivare samverkar med arbetstagarrepresentanter på ett sätt som leder till en meningsfull samverkan. Hur det konkret ska se ut finns inte detaljerat i lagen men att informera och bjuda in till ett engagemang är ett bra första steg och sedan se till att ha en regelbunden kommunikation under arbetets gång samt återkoppla och informera när arbetet är klart. 

5. Analysera praxis och bestämmelser

Samla ihop den dokumentation som finns tillgänglig vad gäller praxis och bestämmelser om löner, förmåner och andra anställningsvillkor. Det kan vara lönepolicy, lönekriterier eller annat. Granska det ni har skrivet och analysera det utifrån ett diskrimineringsperspektiv – kan det finnas risker i hur ni hanterar lön i verksamheten som leder till ojämställda och diskriminerande löner? Förutom dokumenten (om de finns) ska ni också analysera hur lön sätts i praktiken, dvs hur sätter chefer lön vid nyrekryteringar, interna förflyttningar, befordringar mm, och sker det på ett konsekvent och systematiskt sätt? Om ni identifierar risker ska ni också identifiera åtgärder för dessa. 

6.  Bygg en faktorplan

Lagen kräver att man analyserar löner i likvärdiga, såväl som lika, arbeten. Hur vet ni då vilka arbeten som är likvärdiga? Det vill säga, där befattningarna i sig är olika men kraven kan konstateras vara likvärdiga? Jo genom en arbetsvärdering. Och det första steget i en arbetsvärdering är att etablera en faktorplan som innehåller de faktorer ni ska använda för att värdera era befattningar. Enligt lagen ska ni värdera krav inom tre områden: kunskaper & erfarenheter, ansvar och ansträngning. Det är breda kategorier så ni bör bryta ned dessa i mer konkreta och tydliga faktorer. Och kom ihåg att använda faktorer som är tillämpbara och relevanta i er organisation.

Bonustips! Kolla in faktorplanen i Analys lönelots – den är väl beprövad, helt kostnadsfri och flexibel att justera utifrån er verksamhet. 

7. Sätt ihop er befattningslista

Alla anställda i verksamheten ska ingå i lönekartläggningen med undantag för VD. Ta fram en befattningslista från exempelvis ert lönesystem. Ta en titt på den och ifall ni har väldigt många befattningar, fundera ifall ni kanske kan gruppera några av dem. Har ni exempelvis många olika ingenjörsroller som i grund och botten har liknande krav, kan ni slå ihop dem till en befattning. Eller om ni har flera olika administratörstjänster, kanske de kan slås ihop till en. Det här kan hjälpa organisationer som har väldigt många befattningar men där man innan arbetsvärderingen snabbt kan konstatera att flertal befattningar har liknande krav. Ifall det sedan skulle visa sig att någon/några av dem har högre eller lägre krav, kan du alltid bryta ut dem som en egen befattning under arbetets gång.

8. Arbetsvärdering

Om arbetsvärdering kan mycket sägas och det här är det kanske mest arbetsintensiva och tidskrävande delen av arbetet. Här kommer mina viktigaste medskick för en lyckad arbetsvärdering:

Vilka ska delta? Det beror på. I de allra flesta fall är det HR-chef/HR BP eller liknande som leder arbetet. Ibland är verksamhetsansvarig eller VD aktiv. Ibland deltar alla chefer, individuellt eller i grupp. Ibland är det en mindre arbetsgrupp med representanter från olika delar av verksamheten. Det viktigaste för en lyckad arbetsvärdering är att de som ska delta har en god kännedom om verksamheten och kan se på den med ett helhetsperspektiv. Det är också bra att hålla gruppen relativt liten för en mer konsekvent och effektiv process. 

Ska fackliga vara med? Att bjuda in fackliga eller arbetstagarrepresentanter för delar eller hela värderingen kan vara väldigt positivt. Det leder till en bättre förståelse av processen, ett högre engagemang och ett mer förankrat resultat.

Tänk befattning, inte individ. Det ni ska värdera är befattningarna i sig, inte hur personerna som idag har befattningen presterar. Det här är en vanlig fallgrop och en bra kontrollfråga som man kan ha med sig är: ’Om vi skulle rekrytera för den här rollen idag, vilka krav skulle vi ställa?’

Konsekvens och tempo. I arbetsvärderingsmomentet är det lätt hänt att man fastnar i detaljerade diskussioner om varje liten aspekt av befattningarna. Genom att komma ihåg att alla befattningar är viktiga men att ni naturligtvis ställer olika krav på dem, kommer ni framåt i processen. Genomför värderingen på ett systematiskt och konsekvent sätt och med ett visst tempo för att kunna komma vidare till nästa steg, analysen.

9. Dela in i grupper av likvärdiga befattningar 

När ni är klara med arbetsvärderingen är det dags att dela in era befattningar i grupper av likvärdiga befattningar. Det är här ni ska landa i hur befattningar som har likvärdiga krav ska grupperas, för att i nästa steg jämföra deras löner. 

Bonustips! När ni landat i en arbetsvärdering och indelning av likvärdiga grupper är det verkligen en god idé att förankra resultatet. Det kan vara med de som deltagit under delar av eller hela arbetsvärderingen, i samverkan, med ledningsgrupp, chefer och/eller VD. 

10. Lönekartläggning! 

Äntligen framme vid själva kartläggningen! I det här steget tar ni fram en lönefil med heltidslön för era anställda (om ni har timanställda ska deras lön omräknas till heltidslön) och tar fram analysunderlaget för lika och likvärdiga arbeten. Diskrimineringslagen kräver att arbetsgivare ska kartlägga och analysera:

• Bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor som tillämpas på arbetsplatsen (enligt tips 5 ovan)
• Löneskillnader mellan kvinnor och män som utför lika arbete
• Löneskillnader mellan grupper med arbetstagare som utför arbete som är (eller brukar anses vara) kvinnodominerat med en annan grupp med arbetstagare som är att betrakta som likvärdigt med sådant arbete (men som inte är eller brukar anses vara kvinnodominerat).

Och bedöma om dessa skillnader har ett direkt eller indirekt samband med kön.

Du som arbetsgivare ska alltså analysera löneskillnader inom gruppen lika arbete (det vill säga mellan kvinnor och män som utför lika arbete). 

Löneskillnader ska också analyseras mellan grupper med arbetstagare som utför kvinnodominerat arbete och grupper med arbetstagare som utför likvärdigt arbete men som inte är eller brukar anses vara kvinnodominerat. Arbetet betraktas som kvinnodominerat när andelen kvinnor överstiger 60 procent.

När du har kartlagt och analyserat löneskillnaderna mellan likvärdiga arbeten ska du också analysera eventuella löneskillnader mellan kvinnodominerade arbeten och arbeten med lägre krav som ändå har högre lönenivå. Du måste sakligt kunna förklara anledningen till att det kvinnodominerade arbetet, trots att det har högre krav, ändå har en lägre lönenivå.

11. Sakligt eller inte, det är frågan! 

Självklart ska det kunna finnas löneskillnader, men ni ska kunna ange sakliga skäl för skillnader mellan kvinnor och män. Det kan tex vara individuell prestation eller marknadsefterfrågan. Att man är en bra löneförhandlare eller kompis med chefen är inte sakliga skäl. Hela löneskillnaden ska också kunna förklaras, oavsett hur stor skillnaden är i kronor.

12. Åtgärder

Som ett resultat av lönekartläggningen kanske ni måste ta åtgärder och det kan vara olika insatser ni behöver göra, till exempel:

• Lönejusteringar. Den vanligaste effekten av lönekartläggningen är att man genom analysen identifierar att lönejusteringar behövs. Enligt Diskrimineringslagen ska de genomföras så snart som möjligt, men senast inom tre år. Det kan tex handla om att öka någons lön eller kanske bromsa någon annans löneutveckling.
• Kunskapshöjande insatser. Det här kan vara att ni identifierat ett behov att utbilda era chefer i jämställd och icke diskriminerande lönesättning eller om unconscious bias.
• Utveckling av rutiner och processer Genom lönekartläggningen har ni kanske identifierat att ni behöver utforma eller utveckla er lönepolicy, lönekriterier, bedömningsgrunder, rutiner för lönesättning osv. 

Alla åtgärder ni identifierar ska dokumenteras där ni redovisar vilka åtgärder ni tar, tidsplanen för att implementera dem samt en kostnadsberäkning.

12. Dokumentation 

Om ni har 10 eller flera anställda, måste ni också sätta ihop en dokumentation av arbetet med lönekartläggningen som innehåller:

• Redovisning och utvärdering av hur föregående års planerade åtgärder har genomförts
• Redovisning av resultatet av kartläggningen och analysen
• Redovisning av vilka lönejusteringar och andra åtgärder som behöver genomföras för att åtgärda löneskillnader som har direkt eller indirekt samband med kön
• Beräkning av kostnader och en tidsplanering utifrån målsättningen att de lönejusteringar som behövs ska genomföras så snart som möjligt och senast inom tre år

14. Arbeta systematiskt, metodiskt och syftesdrivet

Det är lätt att arbetet drar ut på tiden och att man kanske fastnar i olika steg utan att komma framåt. Lön är ju generellt ett ibland känsligt område och det kan ibland leda till att sidospår och diskussioner distraherar och förflyttar fokus från det som ska uppnås. Mitt tips är då att stanna upp och i arbetsgruppen återkoppla till syftet med arbetet och återföra fokus till det. Här har ni också glädje av den planering ni gjort i början av arbetet och återknyta till den för att landa i den metodik och struktur ni etablerat. Behöver ni stöd med hur ni systematiskt kan arbeta, kan ni kontakta mig och också läsa mer på Lönelotsarnas hemsida. 

15. Det blir enklare!

Känns det som att arbetet med lönekartläggning är tidskrävande, svårt eller krångligt? Det kan det vara första gången man gör en lönekartläggning, precis som med alla andra processer man inte tidigare genomfört, men nästa gång ni gör det blir det enklare – det lovar jag! 

Behöver du stöd med din lönekartläggning är du välkommen att höra av dig!

Och ja, jag vet att jag kanske inte är ett representativt exempel för de flesta men faktum är att de allra flesta av mina kunder ändrar uppfattning om arbetet efter våra samarbeten. Från att först upplevt det som svårt, krångligt och tidskrävande ser man att det inte alls behöver vara så. För mig är det viktigt att arbeta syftesdrivet och strukturerat och kombinerat med ett användarvänligt verktyg blir arbetet relativt enkelt, effektivt och faktiskt roligt!

Det är aldrig för sent att ta tag i årets lönekartläggning, om du inte redan gjort det. Lönekartläggningen ger viktiga insikter i lönesättningen i stort och ger därför ett väldigt användbart underlag i lönerevisionen. Dessutom och det allra viktigaste – genom lönekartläggningen kan ni identifiera, analysera och åtgärda eventuella osakliga löneskillnader kopplat till kön.

Men! Det finns en hel del missförstånd i arbetet med lönekartläggning. Några av de vanligaste jag stöter på är:

Diskrimineringslagen kräver att arbetsgivare med 10 anställda eller fler genomför en lönekartläggning. 

Nej, det stämmer inte – ALLA arbetsgivare ska genomföra en lönekartläggning.

Man behöver bara analysera lönerna mellan kvinnor och män i lika arbeten.

Nej så är det inte heller. Lagen kräver att man ska bedöma om löneskillnader mellan kvinnor och män som utför lika ELLER likvärdigt arbete har ett samband med kön. Det innebär i sin tur att man måste göra en arbetsvärdering för att bedöma kraven i olika arbeten för att etablera om de är likvärdiga eller ej.

Man behöver bara göra lönekartläggningar var 3e år.

Nix – stämmer inte heller. Lagen kräver att arbetsgivare gör årliga lönekartläggningar.

Med kartläggningen och analysen är vi klara.

Inte riktigt, lagen kräver också att en kartläggning och analys görs av de bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor som tillämpas på arbetsplatsen.

Låter det krångligt? Det behöver det inte vara, jag lovar! Med metodiken och verktyget vi på Lönelotsarna använder blir arbetet tydligt, verksamhetsnära och effektivt för att kunna utveckla lönesättningen i verksamheten i en mer jämställd riktning.

Behöver du stöd i din lönekartläggning är du varmt välkommen att höra av dig!

1. Vad är ert varför?

Att etablera ett tydligt ’varför’ ni vill arbeta med jämställdhet, mångfald och inkludering är avgörande. Kanske är det för att mer effektivt uppnå era mål, göra bättre affärer, utföra ert uppdrag bättre eller bygga en bättre organisation. Andra aspekter som kan vara värdefulla att fundera över är:

• Säkra upp kompetensförsörjning
• Möta upp mot kunders behov och krav
• Säkra kreativitet, kvalitet och effektivitet
• Leverera på ett ansvarsfullt sätt gentemot samhället, ägare mfl
• Bygga ett attraktivt arbetsgivarvarumärke
• Bli en bättre arbetsgivare

Det viktiga är att ert varför är kopplat till er verksamhet och era värderingar. Detta blir er kompass genom arbetet.

2. Vilka äger arbetet?

Kanske du som läser det här arbetar inom HR eller har ett stort engagemang för inkludering. Oftast är det just personer som du som tar tag i och driver de här frågorna. Och det är fantastiskt – var skulle vi vara utan er?! MEN – du kan inte själv bära ansvaret. Ägarskapet och ansvaret eller ’accountability’ för arbetet bör sitta hos VD/ledningsgrupp. Och en viktig nyckel här är att synen på det här arbetet inte kan vara en ’nice to have’ eller något mjukt och fluffigt som sitter vid sidan av den ordinarie verksamheten, utan att det är lika viktigt som alla andra verksamhetsområden och förhoppningsvis också ett fullt integrerat arbete. 

3. Finns viljan? På riktigt?

Finns det en genuin vilja att ta tag i de här frågorna? Eller är det mer att ni känner att ni ska göra det för att ni borde, kanske för att alla andra verkar prata om det? Och hellre än att göra något halvhjärtat är det bättre att i sådant fall backa och återkomma till frågorna vid en senare tidpunkt. Och det är helt okej – det här arbetet kräver en massa av er som organisation, och det kan vara så att ni behöver fokusera på annat just nu. Men låt det inte sopas under mattan helt utan se till att plocka upp det igen. 

4. Kommer det tillgängliggöras tid och resurser?

Ofta drivs det här arbetet av engagerade och passionerade personer i organisationen. Och ofta gör de det utöver sitt vanliga arbete. Så man gör det jobb man är anställd för men dessutom tar man på sig det här arbetet utöver sin roll, vilket innebär en ökad arbetsbörda. Dessutom finns nästan aldrig budget avsatt för arbetet. Vill ni arbeta med det här så säkra upp tid, budget och andra resurser som behövs. Och för de som driver det praktiska arbetet – se till att de då får något annat borttaget från sitt ansvarsområde.

5. Vad är ert nuläge? 

Precis som med all annan verksamhet behöver mål sättas för vart ni vill nå. Men för att sätta mål måste vi veta var vi befinner oss. Därför behövs en nulägesanalys. Det handlar om att inte dra igång massa initiativ och aktiviteter, utan att ta tiden att ta reda på ert nuläge utifrån olika parametrar. Här kan du läsa mer om just nulägesanalysen. 

Finns det något i den här listan som du kan ta vidare i din organisation?

Det finns många anledningar att någon pratar väldigt mycket och tar plats – vissa tänker medan de pratar, andra är vana att vara den som blir lyssnad på, andra gillar ju helt enkelt bara att prata osv osv…

Så hur kan du då agera när någon eller några pratar för mycket i ett möte?

Jo först och främst, om det är ditt möte och du är den som leder mötet är din roll superviktig! Som mötesledare är det din roll att se till att alla får komma till tals. Några sätt att styra upp det är att ha en strukturerad approach till mötet genom att i början och under mötet:

✔ Sammanfatta syftet med mötet och vad ni ska hinna uppnå
✔ Gå igenom agendan med en ungefärlig avsatt tid för varje agendapunkt
✔ Berätta att du kommer vara ganska strikt med tiden för att ni ska hinna med allt
✔ Sätt upp tydliga regler för när synpunkter ska framföras, tex i en ’bordsrunda’ där alla får komma till tals i tur och ordning
✔ Om du märker att vissa inte tar så mycket plats, bjud in dem genom att efterfråga deras synpunkter, antingen verbalt eller i chatten (vid digitala möten)
✔ I digitala möten kan du använda handuppsträckningsfunktionen – när någon vill säga något räcker de upp handen och du kan då fördela ordet
✔ Var strikt med tiden – återkoppla till agendan när det behövs och påminn om att ni har begränsat med tid

Låter allt det här lite tråkigt och för uppstyrt?

Ja lite kanske, och självklart beror det på typ av möte, för exempelvis idégenerering eller andra brainstorming-möten behövs lite friare format. Men för många möten fungerar de här tipsen riktigt bra, särskilt om ni tillsammans kommer överens om mötesreglerna. Då är det också lätt för dig som mötesledare att återkoppla och påminna om vad ni enats om i början.

Vad kan du då säga rent konkret när någon tar upp för mycket tid? Här är är några förslag:

• Tack för din input men nu ska vi gå vidare till nästa punkt (eller person som ska prata)
• Tack, har ni andra några synpunkter?/Hur tänker ni kring det x just sade?
• Nu avbryter jag dig där, så att vi hinner höra från alla
• Vi parkerar den punkten nu och kan återkomma till det vid ett annat tillfälle

Och var inte rädd för att avbryta – ibland behövs det för att få tillbaka fokus i mötet.

Till dig som vet med dig att du är den där som pratar mycket – utan att ändra din personlighet kan du kanske fundera en gång extra och tänka på att backa lite så att andra kan få utrymme att synas och höras.

Till dig som deltar i men inte leder möten, du har också en jätteviktig roll att hjälpa till så att mötet blir inkluderande så var inte passiv utan engagera dig.

Och om du upplever att du ibland blir avbruten så inspireras av Kamala Harris och det här Youtube-klippet!

Vilka andra tips har du?

I mitt arbete möter jag ofta någon av följande arbetsgivare:

’Vi vill men vet inte hur’

Det här är arbetsgivare som tycker att mångfald och inkludering är viktiga frågor och har en stark vilja att göra något men vet inte hur de ska komma i gång. I de här organisationerna har man ofta diskuterat och förankrat varför det är viktigt, börjat prata om utmaningar och det finns ofta några personer som tagit ett aktivt ledarskap i frågan. Samtidigt är man lite vilsen med vad man konkret ska göra.

’Vi gör det för att alla andra verkar göra det’

De här arbetsgivarna har inte riktigt landat i ett tydligt varför och egentligen kanske de inte tycker att frågorna är särskilt viktiga, utan drivs mest av att det finns en press att man borde göra något. Hos dessa arbetsgivare sitter ofta ansvaret hos en HR-person, utan budget… Ledning är vanligtvis inte engagerade alls och arbetet med mångfald och inkludering ses ofta som något som egentligen inte behövs.

’Vi tycker det är viktigt och vi kör!´

Det här är arbetsgivare som tycker frågorna är viktiga och det finns mycket energi och vilja att agera men det kan leda till att man drar i gång olika aktiviteter utan att ha en tydlig strategi eller genomtänkt plan. Ofta är de som leder arbetet eldsjälar som brinner för frågorna, inte sällan personer som själva är underrepresenterade, och som får ta ansvaret utöver deras vanliga tjänster.

Tokenism och dess effekter

Om du känner igen dig i ovan exempel kanske ni också bjudit in en föreläsare eller startat upp ett nätverk för en underrepresenterad grupp som till exempel inom tech – ett nätverk för kvinnor. Eller så kanske ni börjat jobba med employer branding och rekrytering på olika sätt för att profilera er och attrahera en breddad talangpool.

Rekrytering, employer branding och nätverk kan självklart vara viktiga områden för att bygga en mer mångfaldsrik organisation men det kan också få konsekvenser som man inte avsett. Till exempel när man lyckats rekrytera bredare och har medarbetare med andra bakgrunder än majoriteteten och nöjer sig där. Lite som att: ’Japp, nu har vi x antal av den här gruppen vi inte tidigare kunnat rekrytera, då tickar vi av den boxen!’ Det riskerar att leda till så kallad tokenism, det vill säga att personer som är i minoritet i organisationen lyfts fram som exempel på att man visst har lyckats med mångfald. En annan effekt kan bli att dessa personer känner sig utpekade i organisationen då de ses som representanter för ’mångfalden’ eller främst förknippas utifrån det som särskiljer dem, snarare än för den kompetens och det de bidrar med. Det i sin tur kan leda till en känsla av ensamhet och exkludering.

Det är inget fel att jobba med rekrytering, bjuda in en föreläsare eller starta ett nätverk, OM det görs på ett genomtänkt sätt och kopplat till organisationens vision och syfte med arbetet med mångfald och inkludering i stort. Men det är ju just det, ofta finns det inte någon koppling utan insatserna drivs som något separat och tillfälligt, något som sitter vid sidan av kärnverksamheten. Ett sätt att undvika det här är att ta sig an arbetet med mångfald och inkludering i din organisation på ett genomtänkt och strukturerat sätt.

Varför är det då så viktigt med en tydligt formulerad strategi och handlingsplan?

Jo för att arbetet mångfald och inkludering i grund och botten handlar om ett förändringsarbete och som sådant behöver några viktiga pusselbitar finnas på plats för att det ska lyckas. 

Vad är då de viktigaste pusselbitarna?

1. Formulera ett tydligt varför just ni ska jobba med frågorna. Och nej, det är inte för att alla andra gör det utan ta er tid att hitta ert varför som är verksamhetsnära och relevant för just er. Se till att också koppla det till er affärs- och verksamhetsstrategi i stort, till era kärnvärden och er kultur.
2. Gör en nulägesanalys. Utan att veta var ni befinner idag, är det svårt att identifiera vilka aktiviteter och insatser som kommer leda till en förflyttning framåt. Genom enkäter, intervjuer, granskningar, samtal mm, får ni fram en bild av nuläget som synliggör era utmaningar men också vad ni gör bra.
3. Sätt en handlingsplan med relevanta insatser, både kortsiktiga och långsiktiga. Och glöm inte att sätta tydliga mål och utse ägare till dem.
4. Kommunicera tydligt och ofta till anställda, stakeholders, kunder och andra intressenter och hitta sätt att engagera och skapa delaktighet.
5. Följ upp regelbundet, kanske en gång i kvartalet eller halvåret, identifiera vad som går bra och kanske inte så bra, justera er plan när det behövs och glöm inte att fira framgångar!

Ytterligare en viktig pusselbit är att komma ihåg att det här är ett långsiktigt arbete, så nöj dig inte med en enstaka aktivitet utan hitta sätt att integrera mångfald- och inkluderingsperspektivet i hela organisationen – i beteenden, processer och ledarskap. Synliggör också kopplingen mellan mångfald och inkludering och era värderingar, identitet och kultur i stort för att skapa engagemang och igenkänning. Så blir ert arbete genomtänkt, verksamhetsnära och genuint!